Как работать, в случае если подчиненный дурно работает.
Уволить или же не уволить? Сократить незамедлительно или же подождать? Какова стоимость промедления? Рекомендации руководителю
Решение об увольнении работника – чувственно трудная задача, беседует Джей Конгер, доктор института Маккенна в Клермонте. Тем более непросто дается заключение, в случае если сотрудник не соблюдал практически никаких правил и не то, чтобы абсолютно не дотягивает квалификацией. Почти все боссы любят подождать и предоставить работнику побольше времени. Но отменять решение об увольнении не нужно, беседует Пэтти Маккорд, в прошлом, директор Netflix по персоналу и создатель книжки Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility. «Ваша задача – сделать замечательную команду, которая готовит замечательную работу», – говорит она. А для сего необходимы продуктивные, вовлеченные сотрудники. В случае если один из их не соответствует этому уровню, будет необходимо сделать тяжелый выбор. Вот некоторое количество рекомендаций.
Проанализируйте собственные ощущения.
Как прийти от одной промелькнувшей мысли, собственно, что работника надобно сократить, к точному осознанию данной необходимости? «Если вы уже подумали о чьем-то увольнении – это нехороший знак», – предостерегает Конгер. «Вы стоите на краю трамплина и готовитесь прыгнуть в воду», – соглашается Маккорд. Маккорд рекомендует задать для себя некоторое количество вопросов о том, как данный работник может помочь удаче фирмы в будущем. «Представьте собственную совершенную команду. Есть ли в ней данный человек? Или же предположите, собственно, что на место сего работника открыта вакансия. Наняли бы вы сего человека?» И в конце концов, ещё одно гипотетическое предположение: в случае если бы работник заявил, что желает уйти, большое количество ли усилий вы приложили бы, дабы он остался?
Найдите причину.
Важно задуматься о коренных основаниях нехороших характеристик работника, беседует Конгер. Спросите себя: осознает ли он собственные обязанности? Был проведен ли необходимую подготовку? Задумайтесь и о собственной роли. Спросите, в необходимой ли степени вы контролируете сотрудника? Ясны ли ему ваши ожидания? Вполне вероятно, в невысокой производительности работника не повинен никто, беседует Маккорд. Работник имел возможность отлично преодолевать с задачками, но затем поменялись необходимости фирмы или же технологии и его способности оказались не необходимы. «Разумеется, вы имели возможность элементарно принять на работу не такого человека, – беседует Маккорд. – В случае если дело как раз в данном, то принципиально взять на себя ответственность за оплошность и проворно попрощаться».
Обратитесь за советом.
Дабы выяснить собственную непредвзятость, руководителю стоит пообщаться с сослуживцам, на коих он полагается, рекомендует Конгер. Впрочем, стоит верно задавать вопросы, дабы у их не появились ненадобные подозрения. Конгер предлагает задать вопрос так: «Я обнаружил, что наша команда довольно не хорошо себя демонстрирует в данной области. Как думаете, в чем причина?» Попросите сослуживцев поведать о собственных наблюдениях: упоминают ли они такого работника, которого вы желаете уволить? В случае если да, то попросите привести определенные примеры: собственно, что он устроил или, например , не сделал? Ваша задача – получить представление о фактах.
Подумайте и о том, как эффективен работник. В случае если перед ним стоит 8 задач и он отлично совладевает со всеми, не считая 2-ух, то его карьеру в вашей организации возможно спасти, считает специалист.
Будьте откровенны.
Прежде чем принять заключение, надо некоторое количество один побеседовать с сотрудником. «Будьте правдивы и выразите почтительное отношение, – беседует Маккорд. – работнику не надлежит получить травмы по причине сего разговора». В случае если прежде вы не были откровенны, то в данный момент самое время начать. Конгер приглашает начать беседу с прямолинейного вопроса.
Скажите: «Вы не достигаете установленных нами целей. Как считаете, в чем ключевая причина?», рекомендует специалист. Отлично, в случае если у вас и вашего подчиненного будет однообразное соображение об источнике трудности. Обратите внимание, берет он на себя ответственности или обвиняет других сослуживцев?
Посоветуйтесь с менеджером по персоналу.
Конгер советует начать с неформального разговора с кадровиком и обсудить умелое становление человека на ваши цели. Профессионал по персоналу имеет возможность попросить вас составить проект по улучшению характеристик, дабы, в случае если работник подаст иск, у вас были подтверждения его неспособности увеличить эффективность, беседует Конгер. В обязательном порядке следуйте правилам вашей организации или, в случае если надо, выступайте за внесение перемен в эти критерии. Маккорд призывает задуматься два раза, в случае если вы выдаете кому-то 90-дневный проект по улучшению характеристик с конечной целью сократить человека. «Нет ничего больше безжалостного, – беседует она. – Самое человечное заключение – выплатить выходное пособие в объеме получки за 90 дней, пожать руки и попрощаться». Проект по улучшению характеристик в подобной истории демотивирует, дает согласие Конгер. Человек осознает, собственно что это формальность перед увольнением.
Соберите информацию.
В случае если для вас видится, что работник мотивирован и обучаем, стоит собрать побольше инфы перед тем, как принять окончательное заключение. Конгер приглашает прибегнуть к «плану развития» (не стоит путать его с намерением по улучшению показателей), в котором станут обозначены три-четыре области, над которыми работнику надо потрудиться. Проект еще обязан обрисовывать то, как вы будете расценивать прогресс работника. Допустим, у человека не выходит сотрудничать с сослуживцами из иных отделов. Надо потрудиться с человеком и квалифицировать, какая работа несомненно поможет ему выстроить нужные связи. К примеру, он имеет возможность начать принимать участие в различных планах, стать членом спец комитета или же может выпить кофе совместно с сослуживцами, дабы сделать дела. Задумайтесь, сколько времени человеку станет довольно, дабы поменяться. Произнесите, собственно, что сквозь две-три недели проверите, как идут дела. Предложите поддержку. Спросите: «Как я могу помочь? Могу я вас познакомить с кем-то? Посодействовать в розыске ментора, который отлично умеет направлять связи?» Ваша задача – быть строгим в принятии заключения, но мотивировать человека на изменения.
Приняв заключение, не медлите.
Приняв заключение об увольнении, принципиально работать быстро, заявляет Конгер. «Речь о доверии команды к вам, – беседует специалист. – Они имеют все шансы решить, что вам не хватает дерзости озвучить досадную новость». Совместно с этим начнет падать нравственный дух, а означает, эффективность команды упадет. В случае если необходимо обосновать специалисту по персоналу надобность неотложных мер, растолкуйте ему, в чем губительное поведение работника и какой убыток оно наносит команде, продолжает Маккорд. Стоимость промедления должна быть ясна. И помните, что увольнение имеет возможность всерьез назваться на жизни и карьере человека, потрудитесь устроить это как можно более человечно, рекомендует Маккорд.
Кризисный менеджер. Закончила в 2001 году РГПУ им.Герцена факультет психологии. в 2005 году прошла обучение в Институте дополнительного профессионального образования по направлению финансы, экономика и управление предприятием. В 2012 году прошла обучение в Институте И.Адизеза по направлению: как вывести компанию из кризиса. Живу по принципу: нет бизнеса, который не может принести прибыль – есть сотрудники, которые не умеют или не хотят работать!
