Самое сложное – это начать) Мыслей в голове много, а как их уложить в красивые предложения – не понятно, я привыкла действовать, а не рассказывать как это делать.
Бывает так, что открыл ты проект, он работает, прибыль приносит в твой кармашек и счастье тебе дарит в целом в жизни. Пустил ты его на рельсы, народ набрал, всех научил, руководителя поставил, а сам уехал – мир смотреть, горы покорять. Вернулся, а проект то в минус ушел, вроде все работают и сотрудники твои (непонятно, кстати, почему) премии получают и не маленькие, клиенты есть, деньги вроде бы приходят на счет, но прибыли нет и ты дивиденды свои не получаешь. И вот вроде бы все работает, но только прибыль с плюса сначала уходит в ноль, а потом в минус и минус растет. Можно проект продать (так многие поступают), можно позвать кризисного менеджера, а можно взять себя в руки, забыть про горы и начать вытаскивать любимое детище из того места, куда его завел руководитель поставленный.
Итак, для начала надо понять, почему народ то денежки получает, а владелец проекта (компании) то есть ты родненький и любименький, ничего не получаешь и отчеты минусовые тебе руководитель предоставляет. Анализируем оклады и делаем их такими, как идут они по рынку в среднем в твоем регионе, если кому-то не понравится и решит уйти, то пусть уходит, народом мы все равно позже займемся и много кого поменяем. А еще у сотрудников есть мотивационная часть и она, как правило, даже больше, чем окладная. Поэтому что делаем? Да, да, садимся и изучаем как же она формируется, от чего зависит и насколько усердно надо потрудиться ребяткам, чтобы ее получить и главное помним – наемный персонал должен получать мотивационную часть только по факту прихода реальных денег на твой р/с. Не от количества заключенных договоров, не от выставленных счетов, не от того сколько встреч провел и т.д. А только исключительно от денег, которые пришли от клиента. Процент измеряем тоже исходя из среднерыночной стоимости сотрудников (все реальные цифры можно взять на просторах интернета, это быстро и несложно). Итак, упали деньги – менеджер заработал свой кусочек премии. Просто и легко запомнить – утром деньги, вечером стулья еще Ильф и Петров нас этому учили. А договор и счет – это что? Сегодня подписали и выставили, а завтра извержение вулкана, лидеры стран что-то не поделили и аннулирован и договор и счет. Поэтому одно простое правило – деньги=премия.
Так, с этим разобрались, мотивацию переделали, все пересчитали. На этом этапе уже некоторые твои сотрудники и разбегутся, которые тебя так любили так, любили пока ты им деньги от договоров платил, что не выдержали изменений и убежали.
Теперь начинаем работать с теми, кто остался. Ведь если они остались после изменения окладов и мотивационной части, то значит верят в тебя и в дело, где работают. Значит за этих можно и побороться и поработать с ними.
Начинаем с тех, кто приносит эти самые денежки – с менеджеров по продажам. Выделяем время и садимся с каждым рядом работать, анализируем процессы полностью: что делает, на что уходит больше всего времени, что можно убрать из обязанностей отдела продаж и передать более дешевым сотрудникам на исполнение. Пример: в проекте, который я вытаскивала (по другому тут не сказать) из пучины минусовой прибыли и жалкого состояния, менеджеры по продажам сами заполняли карточки по тем жилым комплексам, которые стояли на продаже, сами вели документооборот и просили закрывающие документы от клиентов, и это все вместо того, чтобы продавать как сумасшедшим, бегать по встречам с клиентами и по различным мероприятиям, где эти самые клиенты коньяк и виски пьют и заключают новые контракты. Итак, было принято решение разделить ОП на менеджеров по продажам и на аккаунтов менеджеров (не будут вдаваться в подробности как я это делала и сколько времени это заняло и что даже пришлось уволить удаленного сотрудника и т.д.) – факт того, что проект с мая по август вышел из минуса в 224 тыс. до прибыли в 4 миллиончика – то есть работает идея-одни продают, вторые ведут. Вроде на поверхности, а многие не улавливают. Также, можно взять сотрудника и на документооборот, который снимет еще больше бумажной волокиты и ОП.
Еще момент – удаленка, ох уж эта пандемия, которая приучила работать наш народ из дома. Скажу сразу, в нашей стране эффективно работать из дома может 12% – 15% людей и, как правило, это или люди с техническим складом ума (программеры, разрабы, проектировщики) или люди по жизни руководители жадные до денег и верящие в истину: не поработаешь – не поешь, остальные дома делают только текучку, новых клиентов искать никто не будет, тем более если при этом еще и з/п платят. Поэтому как говорится, истине не в вине, а в офф-лайн работе – всех в офис! Удаленные дни можно разрешить – 1-2 в неделю, это только укрепит в сознании людей факт того, что они работают на крутого современного руководителя, который не только деньги платит, но еще и видит желания сотрудников, это повысит наш рейтинг в их глазах и активизирует желание заработать не только для себя, но и для этого хорошего человека))
Что получили: при новой мотивации и чуть измененными обязанностями те, кто должен приносить деньги начали работать более эффективно и сразу что? Сразу появилась возможность увеличить бюджет на лидген, на посещение мероприятий, на встречи с клиентами и на маленькие подарочки для этих самых клиентов для увеличения лояльности. Аккаунты ведут, помощник помогает, а продажи бегают с высунутыми языками и приносят в кулачке все новых и новых клиентов. Все на своих местах. И главное что – все знают: не придут денежки на рс и никто, никто не получит свою премию, которая намного выше оклада и позволяет не только купить хлебушек, но еще и масло к нему.
Что важно – дать понять людям, что они команда, все помогают отделу продаж работать, никто не против еженедельных совещаний где обсуждаются все рабочие моменты и решается ни “кто виноват”, а “что делать”, а еще никто не спорит со своим руководителем, который как жираф с очень длинной шеей и видит всегда чууууть больше, чем подчиненные.
Ты пока переваривай эту информацию, задавай вопросы, которые актуальны для твоего проекта, компании, бизнеса (ведь везде свои подводные камни и я могу помочь почти в любой сфере понять – а почему что-то вдруг стало плохо работать), а я пойду дальше писать почему продажник должен уметь пить виски, зачем руководителю знать, что происходит в душе у его сотрудников, почему иногда лучше лишний раз не купить фрукты в офис, а оплатить нового сотрудника и так далее и тому подобное.
Кризисный менеджер. Закончила в 2001 году РГПУ им.Герцена факультет психологии. в 2005 году прошла обучение в Институте дополнительного профессионального образования по направлению финансы, экономика и управление предприятием. В 2012 году прошла обучение в Институте И.Адизеза по направлению: как вывести компанию из кризиса. Живу по принципу: нет бизнеса, который не может принести прибыль – есть сотрудники, которые не умеют или не хотят работать!
