Надо ли общаться со своими подчиненными? Поговорим в этой статье об обратной связи руководителей и подчиненных.
Слаженный тандем “начальник – подчиненный” – задаток удачливости множества дел в фирмы. И хорошие руководители умеют эту слаженность организовать. Снять все недопонимания и недоговоренности между руководителем и его подчиненными помогает конструктивный диалог. Одной из составляющих такого диалога является обратная связь от руководителя к подчиненному. Руководитель, который не разговаривает с сотрудниками, не использует инструменты обратной связи, перестает понимать, что думают и чувствуют его подчиненные, и может пропустить критический момент, и ситуация выйдет из-под контроля. В этой статье мы поговорим о том, что такое обратная связь, как правильно организовать “сеанс обратной связи”, где ее важно и как эффективно применять руководителю.
Так что такое обратная связь?
Обратная связь подчиненному — это озвучивание реакции на конкретные действия работника. Для чего это нужно? Для начала, это несложное проявление интереса к сотруднику, которое, демонстрируют всевозможные изучения, нередко благотворно воздействует на дела совместно работающих людей. Во-2-х, актуальная ОС разрешает продумывать профилактическую, превентивную работу над промахами работника. В-третьих, ОРС несет мотивирующую функцию, она разрешает работнику распознавать, чего от него ожидает руководитель и каковы аспекты оценки его работы. И самое ключевое — ОС от руководителя разрешает достичь от работника желаемых итогов.
ОС демонстрирует работнику, как оценивается его работа. Вследствие этого в качестве обратной связи возможно рассматривать не лишь только прямую (устную или же письменную) оценку работы работника, но и всевозможные инструменты стимулирования, как косвенный инструмент оценки. К этим косвенным инструментам относятся:
— благодарности или же выговоры;
— гонорары или же депремирование;
— повышение по службе или человек остается на своей должности.
Все эти инструменты демонстрируют работнику как в целом оценивается его работа.
Существуют различные ситуации в трудовой жизни, когда использование обратной связи не только уместно, но и необходимо. К таким видам обратной связи относятся:
- Обратная связь как оценка текущей деятельности сотрудника.
- Обратная связь по предложениям сотрудника.
- Обратная связь по планам и отчетам сотрудника.
- Обратная связь об отношении сотрудника к происходящему в компании.
Давайте остановимся на вышеперечисленных пунктах более подробно:
Обратная связь как оценка текущей деятельности сотрудника:
С этим видом обратной связи руководитель сталкивается чаще всего. Оценка деятельности сотрудника происходит почти всегда, когда руководитель принимает работу подчиненного. И поскольку руководитель напрямую заинтересован в улучшении результатов деятельности сотрудника, просто оценки категориями «Хорошо» или «Плохо» недостаточно. Нужно обоснование, где хорошо, почему плохо и как это надо исправить.
Цель обратной связи по текущей деятельности: оценить работу сотрудника, показать, что сделано хорошо и необходимо так же поступать и в будущем, вычленить недостатки и обсудить пути их исправления. Кроме того, важно показать сотруднику значимость его работы для компании, мотивировать его.
Основное правило: Обратная связь должна быть конструктивной и построенной на фактах.
Обратная связь по предложениям сотрудника:
Время от времени инициативные сотрудники выходят к руководителям со своими предложениями по улучшению способов работы или ситуации в компании. Очень важно поддерживать такие инициативы, демонстрировать, что такое поведение приветствуется (даже если сами предложения по каким-то причинам не принимаются).
Обратная связь по предложению сотрудника должна быть выстроена следующим образом:
1) Что интересно, удачно придумано, преподнесено
2) Что и где можно доработать
3) Расставить «точки» над «i» по актуальности, реализуемости, адекватности и т.д.
4) Вынести общий вердикт: принимается / не принимается; сейчас / через определенный срок.
5) Договориться о последующих шагах.
Обратная связь по обсуждению планов сотрудника:
Обратная связь по планам предоставляется сотруднику с такой периодичностью, с какой готовятся сами планы. Еженедельные планы, например, менеджеров по продажам лучше обсуждать каждую неделю (5-10 минут): для контроля, мотивации, расстановки приоритетов. А ежемесячные планы, обсуждаются, соответственно, каждый месяц. Структура проведения встречи по обсуждению и утверждению плана может иметь два варианта развития событий. В первом случае (если все в плане устраивает) нужно сообщить об этом сотруднику, и если у него есть вопросы или потребность обсудить какие-то важные детали — помочь ему.
Если представленный план требует корректировки, то руководителю необходимо определиться:
— Что его в этом плане устаивает и можно оставить.
— Четко решить, что именно в плане не устраивает и нужно изменить, доработать (например, формулировка или постановка целей, мероприятий по их достижению, расстановка приоритетов, наличие показателей и сроков).
— Затем руководитель должен инициировать обсуждение по вопросам, вызывающим у сотрудника трудности, или подсказать источники информации, задать направление «мыслей».
— Договориться о сроках предоставления переделанного плана.
Обратная связь по обсуждению отчетов сотрудника:
Отчеты не должны быть полностью бюрократическими, по крайней мере, не должны так восприниматься сотрудниками. Да, действительно у руководителя не всегда есть время обстоятельно поговорить об отчете с сотрудником, но и просто «собирать их у себя на столе или в шкафу» тоже не дело. Более того, если сотрудник «отчитавшись» не услышит ничего в ответ, то может решить что «все плохо», даже если это очень хороший сотрудник или наоборот, что «все хорошо». Минимум, что должно быть сделано, это — оповестить сотрудника о том, что отчет принят успешно, отметить наиболее выдающиеся заслуги и завоевания сотрудника.
Обратная связь по отношению сотрудника к происходящему в компании (изменениям и инновациям):
Цель: избежать неправильного понимания персоналом поставленных перед ним задач, стратегии и корпоративных ценностей компании.
Обычно для того, чтобы внедрять изменения, в компаниях проводят информирование сотрудников. «Мы решили жить теперь по-новому». Для того, что изменения были внедрены наименее безболезненно (как известно, не все хотят меняться), очень важно спросить у сотрудников, что они думают по этому поводу, какие у них есть опасения и возражения. Для этих целей используют анкетирование сотрудников, метод «ящика предложений», личные разговоры с сотрудниками. Как и в ситуации с предложениями сотрудников, ни в коем случае нельзя оставлять без внимания опасения сотрудников. Таким образом, обратная связь сотрудникам должна содержать в себе:
- «Присоединение» к ситуации сотрудников «Я понимаю, что грядущие изменения несут для нас всех много нового и …………»
- Похвала сотрудников за оправданные опасения и названные риски «Очень хорошо, что вы обратили внимание, что в данной ситуации изменится это, и мы будем должны ………»
- «Развеивание мифов». Далее следует ответить на известные руководителю возражения сотрудников, дав при этом дополнительную информацию, ведь, как известно, корни почти всех возражений кроются именно в отсутствии информации.
Итак, предоставление обратной связи подчиненным — это один из наиболее мощных инструментов управления персоналом. Если обратную связь организовать правильно и системно, то это позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправлять недостатки.
Кризисный менеджер. Закончила в 2001 году РГПУ им.Герцена факультет психологии. в 2005 году прошла обучение в Институте дополнительного профессионального образования по направлению финансы, экономика и управление предприятием. В 2012 году прошла обучение в Институте И.Адизеза по направлению: как вывести компанию из кризиса. Живу по принципу: нет бизнеса, который не может принести прибыль – есть сотрудники, которые не умеют или не хотят работать!
